Вы уже потратили:
0 руб.

Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала

Happy Job
20 сентября, 2022

Юлия Корочкина, HRD Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ, руководитель «Центра оценки компетенций», психолог, коуч, бизнес-тренер и фасилитатор

Следуя принципам непрерывного самоанализа (хансей) и постоянного самосовершенствования через маленькие шаги (кайдзен) — мы за три года вырастили вовлеченность сотрудников на 5,7% до 87,4%, в результате чего текучесть кадров снизилась на 19,8%. Добиться таких успехов нам помогли два инструмента: платформа по оценке вовлеченности и непрерывное внедрение проектов по развитию вовлеченности. Дальше подробнее.

О нас

Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ (ТСТН) – крупнейшая торговая компания, занимает одно из лидирующих мест среди поставщиков товаров для строительства и ремонта. Компания специализируется на продаже строительных и отделочных материалов, а также инструментов для промышленного, гражданского и частного домостроения. ТСТН сегодня – это 30 лет опыта на строительном рынке; 96 торговых отделений в России, Республике Беларусь и Казахстане; около 1 500 квалифицированных специалистов; один из лучших работодателей России 2021 по версии hh.ru. 

Задача

Чем крупнее компания, тем сложнее увидеть за цифрами конкретного человека. В целом, мы были готовы, что по мере экспансивного роста текучесть персонала будет возрастать. Кроме того, востребованность производственных кадров во всем мире только растет. Это приводит к тому, что люди активно ищут работодателей, у которых «трава зеленее».

Впрочем, готовность не равно принятие. Принципы, по которым живет и работает Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ, подразумевают, что любую проблемную ситуацию можно превратить в рычаг роста. Мы поставили задачу развить вовлеченность и укрепить лояльность сотрудников. В качестве цели поставили показатель вовлеченности на уровне 80%, к ней пришли за год — и с тех пор развиваем дальше.

Решение

Мы поставили перед собой несколько последовательных задач.

  1. Выбрать платформу по оценке вовлеченности и провести с ее помощью опросы вовлеченности, добиться высокой статистики участия и выявить проблемные зоны, с которыми следует работать в приоритетном порядке.
  2. Составить план действий, который позволит без рывков и сверхнагрузки на HR-специалистов и руководителей подразделений развивать вовлеченность, укреплять лояльность и последовательно внедрять в умы сотрудников, что а) они работают в лучшей компании, неравнодушной к их интересам; б) можно свободно и анонимно делиться с руководством обратной связью, идеями и критикой. Затем приступить к его исполнению.

Этап 1: Выбор платформы по оценке вовлеченности

Мы остановились на платформе Happy Job. Начав сотрудничать в 2018 году, с тех пор провели три цикла опросов с приблизительно годовыми интервалами. Далее проиллюстрируем это на примерах.

Этап 2: Проведение опросов вовлеченности

Уговаривать и убеждать сотрудников пройти первый опрос не пришлось: им было интересно. Приятный, дружественный интерфейс, внятные вопросы с картинками, геймификация — все это помогло добиться высоких показателей участия, которые делали результаты объективными и убедительными.

Важным моментом было то, что все опросы были анонимными. Так, если подразделение маленькое, менее 5 сотрудников, HR-руководители на платформе не могли увидеть ответы его сотрудников. Благодаря гарантированной анонимности мы не только получили ответы на вопросы, но и комментарии от сотрудников — с расшифровкой ответов, идеями, размышлениями, критикой.

Что мы измеряли и зачем

В целом, на платформе Happy Job разграничены показатели вовлеченности и лояльности, и мы в Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ с этим подходом согласны. Вовлеченность — это про производительность. Если человек вовлечен, он работает больше, заинтересован в поиске решений, горит своей работой. Если человек лояльный, он привержен своему руководителю или бренду компании.

Надо понимать, что вовлеченный - не обязательно лояльный, а лояльный - не обязательно вовлеченный. Например, если мы говорим, что человек вовлечен, то он горит своей работой. Но гореть он может не только в Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ: уйдет в другую компанию и будет там гореть дальше, если ему не хватает лояльности. И наоборот, человек может быть лояльным, думать: «я люблю ТЕХНОНИКОЛЬ, работаю здесь 20 лет» — но, когда дело доходит до инициативы, активности, участия в проектах, он держится в стороне, потому что вовлеченность невысокая.

Happy Index — комплексная метрика на пересечении вовлеченности и лояльности, разработанная создателями Happy Job.

Как видно из скрина, в целом по компании уровень вовлеченности на август 2022 года составляет 87,4%, лояльности — 78,5%, Happy Index — 74,4%. Но к этим показателям мы шли 3 года.

Еще мы измеряем eNPS.

Укрупненные методики — это прекрасно, но полезнее их разбивка на метрики и субметрики. По итогам опросов на платформе формируется управленческий дашборд с комплексной развернутой оценкой ситуации. Любой отчет по метрикам, субметрикам, региону или подразделению вплоть до самого небольшого и отделенного можно вывести нажатием одной-двух кнопок или проставлением галочек.

Создатели платформы особо подчеркивают, что недостаточно провести опрос — нужно действовать, опираясь на обратную связь от сотрудников, отчитываться перед ними о проведенных мероприятиях и подчеркивать, что именно благодаря их откровенным ответам ситуация в компании становится лучше.

С вовлеченностью нельзя работать «для галочки» или ради красивого отчета для акционеров: формально проведенный опрос, после которого в компании ничего не изменилось, подорвет доверие сотрудников к руководству и негативно отразится на вовлеченности. 

Получив результаты опросов, мы начали действовать.

Забегая вперед, скажу, что провели еще два опроса спустя время, в результате в отчетах появилась возможность смотреть показатели в динамике, что помогало оценить, эффективное ли было выбрано решение.

Этап 3: Переход из проблемных, «красных» зон в «желтые» и «зеленые» зоны

Уточню: такова внутренняя цветовая маркировка на платформе: зеленая зона (субметрика выделена зеленым цветом) — с этим участком работы все в порядке; желтая — есть куда двигаться, что развивать; красная — проблемная субметрика может отрицательно сказаться на работе компании, действовать нужно быстро.

У нас перед глазами была карта метрик, которая показывала, что такое вовлеченность, как мы ее считаем. Основных метрик 10: руководитель, стратегия, признание, обратная связь, процесс, изменения, коллеги и т.д. (смотрите скрин выше). Все ответы сотрудников раскладываются по определенным количествам весов на разные показатели. 

У каждой метрики есть своя субметрика. Щелкая по кнопке, мы проваливаемся и смотрим: например, метрика «Руководитель — Четкость». Вопрос звучал так: «Непосредственный руководитель ставит перед вами четкие цели и задачи?» Можно увидеть сразу, кто как отвечал. Если нажать на название подразделения — получим отчет в разрезе подразделения. Все очень удобно и быстро.

За три года, прошедших с первого измерения вовлеченности, количество поставленных целей и объем выполненной работы был очень большим, поэтому расскажу о некоторых.

Графа «Совещания» в метрике «Руководитель». У нас она в слабо-зеленой зоне, но недавно показатель вырос. Это произошло благодаря проведенной работе. Ко мне обратились руководители подразделений: мол, метрика проседает — но что с этим делать? Мы в HR-департаменте разработали несколько обучающих мероприятий о том, что такое совещание, как его правильно проводить, какие бывают виды. Провели обучение с руководящих сотрудников, у которых была потребность в нем, судя по полученным в отчетах метрикам. Спустя время четко увидели: метрика подросла.

Простейшая гигиеническая субметрика «Питание» в метрике «Баланс» (гигиеническая потому, что базовая: ее низкий уровень приведет к тому, что люди в принципе не захотят устраиваться в компанию или быстро уволятся). Вопросы на платформе по этой метрике касаются привычек питания сотрудников. Казалось бы, как я, руководитель, могу заставить людей относиться к себе уважительно?

Мы в HR-департаменте определили концепцию, что начинать нужно с себя. Перестали по разным поводам поощрять людей всевозможными пиццами и тортиками. Все продукты, которые покупали или дарили, были здоровыми: фрукты, мясо. Некоторые руководители предложили, получили одобрение и купили кашеварки с свои подразделения, обменивались через внутренний портал здоровыми рецептами. Еще мы распространяли информацию о привычках питания через нашего провайдера по телемедицине. В общем, использовали всевозможные способы призвать людей к здоровому питанию. Пока эта метрика еще в красной зоне, но мы над ней непрерывно работаем, продолжаем искать ответы и решения.

Отдельно работали с анонимными текстовыми комментариями от сотрудников. На платформе они видны, по желанию — с разбивкой по подразделениям, временным отрезкам. Можно сгруппировать комментарии по тематикам.

На практике это происходит так. Я как HRD выбираю тему, смотрю, что сотрудники рекомендуют исправить — и маршрутизирую это до тех направлений и руководителей, которые в силах ситуацию улучшить. Пишу им задачи, они отчитываются, что сделано по этому вопросу. Я, в свою очередь, через корпоративный портал отчитываюсь перед сотрудниками: мол, благодаря вашим ответам мы «выявили то-то, сделали то-то, у нас произошли положительные изменения такого-то характера».

В первые два года работы с вовлеченностью мы прорабатывали проблемные участки на федеральном уровне, внедряли изменения сразу во все подразделения компании. В 2021 году, когда я получила отчет по вовлеченности, то провела 90 встреч с руководителями торговых подразделений, показывая им их ситуацию, — и мы с каждым выработали индивидуальный план. В федеральном формате мы сделали все, что могли, теперь пора внедрять более тонкие настройки. 

Когда руководитель подразделения открыт и готов к изменениям — все получается. На платформе можно легко и быстро сформировать нужные отчеты по подразделению, собрать скрины или скачать в pdf, открыть на созвоне с отдельным руководителем — и общаться предметно. 

Важно, на наш взгляд, что работа с вовлеченностью развивает самих руководителей, их управленческие компетенции, и поэтому повышает из собственную вовлеченность.

Перечислю также крупные проекты, которые помогают нам растить показатели вовлеченности.

  • Проект «Академия Директоров» — наш мини-MBA, который позволяет обучить сотрудников знаниям, умениям и навыкам, необходимым не только руководителям уровня Middle, но даже топ-менеджерам. За год люди обучаются стратегическому видению, понимают причинно-следственные связи, погружаются в бизнес-процессы. Обучение включает разные учебные форматы: лекции, семинары, контрольные работы, домашние задания и даже летняя практика с проектом на выходе, успешная защита которого указывает на результативность обучения. Проект развивает метрики вовлеченности «Руководитель», «Стратегия», «Процессы», «Изменения», «Карьера». 
  • Проект «Карьерная среда» — карьерное консультирование и составление индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. Проект развивает метрику вовлеченности «Карьера».
  • Проект «Рационализаторство» — возможность выдвигать свои идеи, доказывать их значение, углубляться в них, создавать вокруг себя территорию высокой производительности. Проект развивает метрику вовлеченности «Процессы».
  • Проект «Школа Тренеров» — для подготовки людей, которые готовы делиться знаниями и умениями. Мы даем таким сотрудникам возможность самореализации. Проект развивает метрики вовлеченности «Коллеги», «Баланс», «Карьера».

С какими трудностями столкнулись

Не всегда удается добиться положительных результатов быстро.

Например, метрика «Признание» западает практически в любой компании. Опросы показали, что нашим сотрудникам признания тоже не хватает, причем особенно страдала частота. На вопрос: «Как часто ваш непосредственный руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу?» — люди отвечали «редко».

Мы в HR-департаменте пришли к выводу, что руководители редко признают успехи сотрудников, опасаясь, что «перехвалят». Обычные рекомендации типа «хвалите чаще» не сработали. Теперь пробуем новый инструмент: я как сертифицированный тренер-коуч обучая команду руководителей через коуч-подход, показываю, как правильно мотивировать людей через коуч-менеджмент, то есть формулировать похвалу структурированно, четко и по существу. Верю, что новый навык поможет руководителям без опаски хвалить сотрудников.

Результаты

Эксперимент с отслеживанием и развитием вовлеченности не просто удался, но превратился в регулярную практику, полезный управленческий инструмент. 

На платформе Happy Job есть так называемые бенчмарки — то есть лучшие по отрасли или региону показатели (без указания компаний). Эти бенчмарки определяются по результатам опросов клиентов Happy Job, их около 700, — и позволяют сравнить с себя с конкурентами и партнерами, убедиться, что компания, в целом, — привлекательный работодатель с крепким HR-брендом.

По итогам опроса 2021 года Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ стала бенчмарком (то есть лучшей) в сфере стройматериалов. Конечно, мы гордимся этим.

Вовлеченность и лояльность напрямую влияют на желание людей а) быть продуктивными; б) продолжать работать в компании. Мы в этом убедились: за три года текучесть кадров в компании снизилась на 19.8%. Это экономит серьезные суммы на подборе и адаптации новых сотрудников, укрепляет репутацию компании в глазах соискателей. И конечно, мотивирует HR-команду и руководителей подразделений не останавливаться на достигнутом.

Приведу метрики, которые мы измеряем и с которыми работаем:

  • Текучесть персонала в 2021 году не превышает 30%.
  • Качество подбора с 2017 года выросло на 20%.
  • Не более 5% уволенных на испытательном сроке по собственной инициативе.
  • Не менее 75% сотрудников успешно сдают экзамены и тесты.
  • Процент выполнения целевого показателя «Вовлеченность персонала» три года подряд держится выше 80% и вырос на 5.7%.

Ниже самые свежие цифры.

Метрики

2020

2021

Вовлеченность

85,9

87,4

Лояльность

75,3

78,5

Happy Индекс

71,7

74,4

 

Впрочем, нам еще есть куда расти. На дашборде платформы Happy Job еще светятся желтым и красным некоторые метрики вовлеченности. Но мы верим: нужно просто постоянно искать и пробовать.

 

 

 


Еще больше историй успеха наших клиентов
IVI
Happy Job предоставляет огромную коллекцию бенчмарков и в новых условиях нам было очень интересно сравнение ИТ компаниями и другими отраслями, как чувствует себя наш коллектив в такой период.
Читать
 
OBI
Когда обычные сотрудники рассказывают об изменениях, это помогает руководству понять, что исследование вовлеченности действительно жизненно важный процесс в организме любой компании
Читать
 
Европлан
Happy Job – настоящие профессионалы HR-исследований. Они работают практически со всем рынком трендмейкеров.
Читать
Об авторе
Алексей Клочков, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга России
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и руководитель HR-Tech компании Happy Inc.

Вебинары и видео

Отзывы клиентов

  • Катарина Карасева

    Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия

    Ирина Бебешина

    Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ

  • Дмитрий Попов

    руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование

    Анаит Говорина

    директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"

  • Полина Лаптева

    руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

    Алексей Алексапольский

    Руководитель проекта по развитию персонала

Алексей Клочков, основатель Happy Inc

Протестируйте бесплатно!

Получите полный доступ.

  1. Заполните форму заявки, и с вами свяжется консультант, чтобы обсудить старт исследования.
  2. Всё, что нужно предоставить — это список email-адресов сотрудников.
  3. Вы сможете оценить все возможности платформы и подготовиться к полноценному использованию.

Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 50 человек.

Нажимая на кнопку «Запросить демо», Вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Политика конфиденциальности